A Tese
Durante uma reunião de planejamento estratégico, o board aprovou os OKRs do ano. Com objetivos claros, ambiciosos, com métricas-chave definidas. Durante a semana seguinte, a área de dados entrega o dashboard de acompanhamento trimestral. Quais são os indicadores utilizados? Faturamento, CAC, churn, NPS. Os mesmos de sempre, porém, sem nenhuma relação direta com os objetivos aprovados.
Isso acontece em quase toda empresa que implantou OKR sem reformular sua inteligência analítica, a estratégia foi para um lugar, porém os dados continuaram olhando para outro.
O problema não é a falta de dados, e sim, o desalinhamento entre o que a empresa decidiu priorizar e o que o sistema de informação está acompanhando. Assim um OKR sem dado vinculado é declaração de intenção, e o dado sem OKR vinculado é um ruído bem formatado.
Enquanto as duas coisas não conversarem, a empresa vai ter reuniões de estratégia e reuniões de análise, em paralelo, sem que uma informe a outra.
O Contexto
A adoção de OKR explodiu na última década, do Google a startups, de scale-ups a multinacionais, o framework virou símbolo de gestão moderna, o problema é que a maioria das empresas importou o ritual e deixou a infraestrutura analítica intacta.
O BI tradicional foi construído para responder a perguntas operacionais: como está o funil, qual produto vende mais, qual região cresce. Não foi desenhado para rastrear hipóteses estratégicas. E, OKR por definição, é uma hipótese: se fizermos X, atingiremos Y.
O mercado hoje cobra das empresas velocidade de pivô, logo quem não consegue saber, em semanas, se uma aposta estratégica está funcionando, perde a janela de correção. Mas velocidade de pivô pressupõe que você está medindo a coisa certa, não apenas medindo rápido.
A pressão por dashboards em tempo real amplificou o problema. Em empresas que investiram em stack moderno para mover dados mais rápido sem se perguntar se estavam movendo os dados que importam, o resultado é uma abundância de informação e escassez de orientação estratégica, você sabe tudo sobre o que aconteceu, porém não sabe nada com relação ao que está acontecendo confirma ou derruba a aposta que você fez em janeiro.
O Framework
O Diagnóstico de Coerência Estratégica é um teste de três perguntas que qualquer executivo pode rodar em 30 minutos, sem precisar de novo sistema.
O Diagnóstico de Coerência Estratégica parte de uma premissa simples: se o dado que você acompanha toda semana não muda em nada a sua confiança nos OKRs do trimestre, esse dado não é estratégico, ele é operacional. Pode ser útil, mas não é o que vai orientar a decisão mais importante do período.
Pergunta 1: cada OKR tem um indicador-sombra? Um indicador-sombra é o dado que vai subir ou cair antes do OKR chegar ao destino, confirmando ou refutando a hipótese central. Se o OKR é expandir para novo segmento, o indicador-sombra pode ser o tempo médio de fechamento com esse perfil de cliente. Se o OKR é aumentar retenção, o indicador-sombra é o comportamento do cliente na semana 3 do ciclo, não no fim do trimestre.
Pergunta 2: se o KR principal estiver no verde, você realmente acredita que o objetivo está sendo alcançado? Se a resposta for "não necessariamente", o KR está errado ou você está medindo o proxy, não o fenômeno real. O Diagnóstico de Coerência Estratégica identifica esse descolamento antes que ele vire surpresa no fim do ciclo.
Pergunta 3: quem no seu time consegue, sem consultar sistema nenhum, dizer se a aposta estratégica do trimestre está funcionando? Se a resposta for "ninguém", o dado existe mas não foi convertido em orientação executiva.
O Diagnóstico de Coerência Estratégica não exige nova plataforma. Exige uma hora de conversa entre a área de estratégia e a área de dados, com os OKRs na mesa e as três perguntas como pauta.
Do Campo
Em agosto de 2019, a WeWork protocolou seu S-1 para IPO na SEC. No documento, a empresa apresentou uma métrica própria chamada "community-adjusted EBITDA", que excluía custos de marketing, desenvolvimento e operações de crescimento da conta de resultado. O número pintava um negócio saudável. O EBITDA convencional mostrava prejuízo de 1,9 bilhão de dólares no ano anterior.
Investidores e analistas rejeitaram a métrica. O IPO foi cancelado em setembro do mesmo ano. A WeWork não inventou o dado para enganar o mercado. O dado refletia como a empresa preferia enxergar a si mesma, desalinhado da realidade que importava para quem precisava tomar decisão de alocação de capital.
Fonte: S-1 WeWork, arquivado na SEC em 14 de agosto de 2019.
A Pergunta da Semana
Na próxima reunião de resultados, escolha um OKR do trimestre e pergunte ao time: qual dado da semana passada mudou sua confiança nesse objetivo? Se ninguém souber responder de imediato, o Diagnóstico de Coerência Estratégica achou o buraco.